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如何打造一家自组织公司?(组织形式篇)

时间:2015-01-28 整理:docExcel.net

  Semco 这家巴西公司之所以有趣,在于前 20 年它是一家处于领导层严格控制,精细管理下的公司,但是在之后的 30 年里,它转变成了一家有着纯粹民主文化的自组织、自管理的公司,并且创造了非凡的成功。转型后仅仅 10 年间,Semco 公司内的人均产值翻了 2 倍,人均销售额更是翻了 10 倍以上,远远领先于竞争对手。更加难能可贵的是,在巴西国内动荡的经济环境中,Semco 始终健壮稳定地运转,保持着可观的增长。

  之前推送的文章《自组织的公司怎么炼成?Semco 的前世今生》,介绍了 Semco 是如何实现这样的转变。而完成转变后的 Semco,究竟如何自如运转呢?

  我们将用三篇文章来解读 Semco 如何把自己打造成一间自治的无组织公司。

  --组织形式篇--

  3 层结构

  1980 年,在 Selmer 从他父亲手里接过 Semco 的时候,公司架构有 12 个层级。

  Selmer 认为,过多的层级阻碍了管理层对于公司业务的深入洞察,对技术的更新和创意的产生也是严重的束缚。在 Selmer 的主导下,Semco 的组织形式逐渐变成了一系列 3 层的同心圆。

  1)最内层-核心层:由公司顾问委员会构成。这个委员会包含公司的 6 个核心人物,Selmer 是其中之一。他们总理公司事务,包括公司的运营方式,战略方向,总体财务情况等等,并为第二层人员提供指导和激励。

  2)第二层-合伙人层:围绕在核心层之外,6~7 人,他们是 Semco 的各个业务单元的领导人。

  3)第三层-员工层:Semco 把他们叫做“伙伴”,他们在最外层。员工在 Semco 被赋予极大的自由和权力,去做他们认为有价值,并真正感兴趣的事情。合伙人在他们当中产生,由大家投票推选出来。

  Semco 的成功也在于在极大程度地把权力交到最外的第三层中,让他们成为了整个公司前进的推动力。

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  6 个 CEO

  Semco 没有固定的 CEO,核心层的 6 位顾问以半年为期,轮流担任 CEO。这样的制度保证了每位 CEO 都有足够的动力和压力做出业绩,并且在提供多样性的同时,防止公司因为 CEO 个人倾向而脱离轨道。

  除了 6 个月为循环的CEO 任期外,Semco 还有一个同样以 6 月为期财务预算周期

  这两个周期被有意识地错开,财务预算周期从每年的 1 月到 6 月,7 月到 12 月,而 CEO 任期分别从 3 月和 9 月开始。这样做是为了避免把所有的财务责任压在某一个人的身上。在任的 CEO 不会因为财务指标的压力,而做一些不符合公司长期利益的决定。

  “公司的掌舵人不必为了数字殚精竭虑,如果公司出现了不好的状况,大家会共同承担责任。当财务目标只是某一个人的压力时,其他人可能就在旁边休息了。在我们的制度中,没有人可以休息,今天你把风险交到别人手上,两年半以后你仍然要来承担后果。”

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  业务驱动团队构成

  虽然 Semco 是制造行业出身,但它不像传统工厂那样的按生产线分配人员。相反,Semco 的团队都是在一个产品或项目开始时,由对项目感兴趣的人自发构成,产品完工或者项目结束后这个团队就自动解散。然后团队成员们各自去寻找下一个他们感兴趣的事情。

  在 Semco 没有永恒的部门,所有人都是在一段时间内属于某个团队而已。所以他们的桌子、工作台也随着他们到处移动,虽然在外人开起来 Semco 的桌椅摆放很混乱,但事实上它们总是在最合适位置上。

  有章可循:常识指导下的运作

  民主和自由并不代表着放任。每个新入职 Semco 的员工都会收到一份 20 页的“公司生存手册”,告诉他们如何在这里工作。

  但等到翻开它们后,你会发现里面全是一些卡通漫画,几乎没有任何公司政策。

  “按常识去行动”——这是唯一要求。用 Selmer 的话说,一间公司完全可以没有所谓的政策方针,只要能够保证:所有人都按照最基本的常识去做事。

  虽然连 Selmer 自己都承认,让员工用常识管理自己的行为活动是一种有风险的策略(要求员工有极高的责任感),但它却让给员工赋权这一重要准则在 Semco 执行得更加彻底有效。

  岗位轮动

  Semco 坚持每2~5 年就让员工轮岗。这能防止员工的工作倦怠,并且让员工在不同的岗位上扩充知识和眼界,从不同角度来了解公司的业务。它鼓励员工学习新的技能,保持工作热情,从而为企业创造更好的价值。

  轮岗的另一个好处是,它让不同背景,不同性格的人互相组合,各样的知识和技术在这个过程中相互碰撞融合,成为 Semco 创新的源泉之一。

  岗位轮动还能够防止组织机构官僚化。

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  新员工计划

  让员工选择适合自己的工作内容的前提是:他们了解自己都有什么样的选项。

  所有入职 Semco 的新员工都会有6~12 个月的时间,自由地在任意团队间流动。他们借此机会了解新东家,结识不同的人,尝试做各种事情。在这段时间内,他们会有一个导师,帮助他们尝试至少12 种不同的工作,最终他们自己决定愿意长期待在哪里。

  事实证明了这个计划的精彩之处:尽管 Semco 的员工是猎头们挖角的重点对象,但整个公司的员工流失率不到1%。

  工会与群落

  在国外,工会绝对是最让公司高层头痛的事情之一。很多人认为,如果你是工会活动的领导者,那么意味着你在一定程度上站在了公司的对立面上。但 Semco 给员工充分的自由和权力进行工会活动,发展民间组织。员工绝不会因为组建或者参加了类似组织而受到任何隐形的逼迫。虽然在 Semco 的历史中,有过那么几次罢工事件,但它们都在很短的时间内得到了和平、妥善的解决。

  Semler 认为所有人都生活在不同的社会群落中:人种的,宗教的,工种的,政治的……。这些群落支撑着我们的社会生活。所以,公司的组织形式也应该允许各种不同群落在公司内共存。

  群落也给公司提供了人员的多样性,让 Semco 有着丰富多样的人员构成去面对各种挑战。这样的多样性甚至成为了 Semco 区别于它的竞争对手的核心优势之一。

  “建立一个统一的目标,然后想方设法地,让内部的多样性开花结果,让员工用他们自己的智慧去实现目标”。